「厳しい環境が続くが、黙って身を潜めていれば過ぎ去り、また良い環境が戻ってくる」という時代ではない。
黙っていればますます厳しくなり、競争に置いていかれる。

業界によっては、売上５０％ダウン、７０％ダウンもある。
そういう事業のビジネスモデルは構造的に崩壊しているといえる。
淘汰される時代である。「改善」も重要だが、やはり過去を否定した「変革」が必要になってくる。

「改善」は過去の延長戦でより創意工夫していくこと。従って、業務経験の長い方が成功確率を高められる。
しかし「変革」は新しいことをやることだから、過去の経験が邪魔をすることの方が多い。
忙しい現場従業員は、新しいこと、面倒なことを避けるからだ。

このように、既得権に囲まれた内部からの変革へのアプローチは基本的にうまくいかない。
また、「外部研修で行動変革を」といっても、研修だけでは効果が薄いことはご承知の通りである。

そこで、組織変革・人材教育の領域でコンサルティングをやっている弊社の変革プロセスを説明したいと思う。

弊社の行動変革プロセスモデルは、以下のとおりである。

＜プロセスにおける留意点＞
①意識
　　研修を始めるにあたって、そもそも受講者に目的が伝えられず、問題意識もない中　
　　で受ける研修は効果が著しく低い。危機感を与えるだけで半日を使ってしまう。

②気付き・納得
　　一般に研修で影響力を発揮するのはここまで。理解することと、行動できることは大きな違いがある。
　　ましてや部下に教えられることはもっと難しい。
　　その場でわかったつもり、ためになりましたでは、費用対効果は低い。
　　実践しないで忘れてしまうことが多いのではないか。

③行動
　　成果を出すための行動は、現場のマネジメント、目標管理と連動して初めて成果が出る。
　上司が果たして研修内容を理解できているのだろうか。
　上司の深い理解とこだわりがなければ、本人の一時的流行りで行動しても、すぐ元に戻ってしまう。

④仕組み化
　　元に戻らないために、組織的学習の場や成功事例の横展開の仕組みが必要。
　　事例研究会や、社内勉強会、現場の社員が使いやすいナレッジマネジメントの仕組み導入等を行う。

⑤定着・習慣化
　　成功事例をさらに使いやすくするために、事例集作成や、提案や企画のパッケージ化、ツールの作成、
　　プロセスの標準化等を推進。新しい行動を促すための人事評価指標とも連動し、定着、浸透させる。

研修だけに頼っても、それが一般論で実際の行動に置き換えることができなかったり、現場のマネジメントと
結びついていないと、定着するための仕組みがないと、成果が出る前に元に戻ってしまう。

弊社で行う研修は、「アクションラーニング」の考え方を導入した、一定期間で具体的な行動をＰＤＣＡで回し、
行動変革を具体化するプログラムを主体とする。

研修そのものをコンサルティングの一手段ととらえ、研修後の目標管理、仕組み化、標準化、評価連動までを
継続的に支援することをポリシーにしている。